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网上百家系统追杀国资报告:东北国企突围

发布时间: 2020-11-16 12:38

  近日,习在东北三省考察并主持召开深入推进东北振兴座谈会时强调,解放思想锐意进取深化改革破解矛盾,以新气象新担当新作为推进东北振兴。东北是新中国第一个工业基地,也是国企重镇。几十年来,这里源源不断输出的人才、装备走向全国各地,支撑了中国完整工业体系的形成。

  然而,改革开放以来,东北经济却数次遭遇了挑战。长期以来,围绕东北经济和国企改革的讨论很多,但仍有一些问题需要进一步厘清。从今年三月份起,《国资报告》多名记者历时数月,爬梳资料,现场采访,多方求证,一起寻找东北振兴的实现路径。

  本期《国资报告》特别策划《东北国企突围》分为上篇、下篇与记者手记。上篇围绕东北的,提出“东北怎么了?东北国企怎么办?”的命题。下篇深入采访和剖析中国一重、哈电集团、吉林石化、东北制药四家企业的改革之路,逐一介绍企业如何改革、创新、转型。记者手记围绕“东北振兴怎么办”展开,提出“改革已入山海关”,在不久以后的将来,东北地区一定会焕发出新的勃勃生机。

  近百年来,山海关外的这片土地曾一度是中国工业化程度最高的地区。1949年新中国成立后,我国最早的汽车制造厂——第一汽车制造厂,最早成立和恢复建设的大型钢铁联合企业——鞍钢,最大的油田——大庆油田等等,均建设在东北。

  然而,改革开放以来,东北经济却数次遭遇了挑战。上世纪90年代初,曾出现过经济失速的“东北现象”,近年来,东北现象再次出现,山海关,也似乎再一次成为东北和其他区域的阻隔。人们说,投资不过山海关。东北国企改革面临哪些?一起来看→

  说起建国初期的东北,人们的脑海中往往会浮现出这样的景象:高炉林立,烟囱直耸入云,红砖搭建的厂房内设备轰鸣,工人紧张而忙碌地进行着操作;山林中,满载木材和煤炭的火车,喷吐着蒸汽呼啸而过……上世纪50年代,东北地区拥有25%以上的工业产值,43%的铁路里程,“一五”期间,东北地区重点建设项目占全国30%以上,是当之无愧的新中国“工业摇篮”。

  然而,近些年的东北,却被贴上了种种负面的标签——投资不过山海关,重工业靠烧烤,轻工业靠喊麦,雪乡宰客、企业家视频控诉……在许多人眼中,东北日益成为衰退、保守和落后的代名词。

  东北经济的数据也不乐观。虽然在经济增速换挡、供给侧结构性改革背景下,中国GDP的增速有所降低,但东北经济的失速仍让人惊心。国家统计局的数据显示,从2013年起,东北三省GDP的增速始终位居全国后10位,2014-2015年更是位居后5位,2015-2016年,辽宁的GDP增速则连续两年全国垫底。这一现状被媒体称之为“新东北现象”。

  更让人担忧的是,东北的经济问题并非短期问题,而是长期现象。上世纪90年代初,东北就曾因经济增速骤然放缓的问题引起关注,并被命名为“东北现象”。此后,虽然东北历经改革、脱困与振兴,然而,其地区生产总值占全国的比重却进一步下降,不仅与东部地区差距拉大,还被中部、西部省份逐渐赶超。

  在东北经济失速之下,东北国有企业的发展亦遭遇挑战。2010年以来,东北制药连年巨额亏损,员工士气低落,企业举步维艰。2012年开始,龙煤集团连续多年亏损。2016年,东北特钢发生债务违约,并最终被破产重组。从各省国企的总体情况看,据《中国国有资产监督管理年鉴》(以下简称《年鉴》)统计,2013-2015年,黑龙江国有资本保值增值率均低于100%,出现连续减值。2013年,吉林省国资委全资及控股企业出现营收、利润双双下降,2015年,前述两项指标再次下降,国有资本保值增值率为98.4%。2015年,辽宁国有资本经营积累小于经营减值,保值增值率由2014年的100.5%降为98.6%。

  2013年以来,部分在东北的中央企业亦陷入困境。据《年鉴》统计,2013年,哈电集团出现营收、利润双双下降,中国一重2014年出现亏损,2015年亏损进一步扩大,2015年,一汽集团营业收入、利润总额下降幅度均超过20%。

  不过,《国资报告》在调研中发现,东北经济虽然问题深重,但新的改变正在发生,国企改革则是东北振兴的“重头戏”。2016年出台的《中共中央 国务院关于全面振兴东北地区等老工业基地的若干意见》(以下简称《意见》)提出,进一步推进国资国企改革。2017年10月,国务院办公厅印发了十八大以来首个区域性国企改革方案——《加快推进东北地区国有企业改革专项工作方案》。东北三省政府也出台了相关配套方案,并积极贯彻执行。

  如今,在多方努力之下,从兼并重组到混合所有制改革,从处置僵尸企业到管理模式变革,东北的国企改革发展正呈现出一系列亮点。哈电集团、中国一重集团、吉林石化、东北制药等央企、国企更是直面问题,积极作为,不仅实现了改革脱困,也提振了整个东北地区的改革信心。

  在当前中国经济增速放缓和新旧动能转换背景下,东北如何实现完善国有企业治理模式和经营机制,真正确立企业市场主体地位,解决好历史遗留问题,切实增强企业内在活力、市场竞争力和发展引领力,使国企成为东北老工业基地振兴的重要支撑力量,还将继续考验政府和企业管理者的智慧。

  近年来,中国经济增速逐渐回落,2012-2016年的GDP增速分别为:7.9%、7.8%、7.3%、6.9%、6.7%。中国经济告别了过去30多年平均10%以上的高速增长,进入新常态。

  2014年11月,习总书记在APEC工商领导人峰会上指出,中国经济呈现出新常态,有几个主要特点:一是从高速增长转为中高速增长。二是经济结构不断优化升级,第三产业消费需求逐步成为主体,城乡区域差距逐步缩小,居民收入占比上升,发展成果惠及更广大民众。三是从要素驱动、投资驱动转向创新驱动。

  就在人们围绕新常态概念进行讨论之时,东北地区继上世纪90年代初之后,再次出现经济增速明显放缓的现象,被称为“新东北现象”。2012年时,东北三省中尚有吉林以12%的GDP增速排名全国第11位(黑龙江、辽宁排名23、26位),2013年以后,东北三省的GDP增速则全部位居全国后10名,其中,2014、2015年的排名更是位居全国后5名,2015、2016年,东北经济规模最大的辽宁省,以3.0%、-2.5%的GDP增速连续两年全国垫底。

  再从GDP总量来看,2012年,辽宁GDP的全国排名是第7位,2016年则滑落至第14位,被四川、湖北、湖南、福建、上海、北京、安徽超越。2012年,黑龙江GDP的全国排名是第17位,2016年则滑落至21位,被江西、广西、天津、重庆超越。

  2013年以来东北地区的经济失速,固然与经济周期变化及煤炭、石油、冶金等行业的波动有关,不过

  “ 记者梳理历史数据发现,上世纪90年代以来,东北地区虽然历经改革、脱困和振兴,然而,其地区生产总值占全国比重却进一步下降,不仅与东部地区差距拉大,而且还面临着中部、西部省份赶超的挑战。因此,东北经济失速并非短期问题,而是长期现象。

  据国家统计局数据,1993年以来,东北三省地区生产总值占全国的比重出现不同程度下滑,其中,辽宁下滑最多,1993年为5.64%,2003年为4.37%,2013年有所回升,为4.57%,但2016年降为2.99%。其次为黑龙江。1993年,黑龙江地区生产总值占全国比例为3.36%,2003年降为3.23%,2013年降为2.43%,

  2016年则进一步降为2.07%。吉林的降幅相对较小,1993年时占比为2.01%,2016年占比为1.99%。

  将东北三省的地区生产总值统一进行计算,亦呈现下滑趋势。1993年,东北三省地区生产总值占全国的比例为11.01%,2003年占比下降为9.53%,2013年降为9.19%,2016年则降为7.05%。

  相比之下,华东的山东,华南的广东,中部的安徽、湖北,西北的陕西,西南的四川,占比均呈上升趋势。比如,山东地区生产总值占全国的比例,由1993年的7.77%,上升到2016年的9.15%,广东由1993年的9.73%,上升到2016年的10.87。值得注意的是,山东、广东一省的地区生产总值,已经超过东北三省的总和。

  陕西的地区生产总值占全国的比例,从1993年的1.90%,上升到2016年的2.61%,四川的地区生产总值占全国的比例,从1993年的4.17%,上升到2016年的4.43%。中部的湖北,从1993年的3.72%,上升到2016年的4.39%,安徽从1993年的2.91%,上升到2016年的3.23%。

  东北振兴研究院副院长李凯援引数据指出,1978年,东北经济占全国的比例是13.98%,2015年则降为8.03%。

  “ 红线在缓慢、顽强地向下,并且不受阻拦,这个现象非常值得深思,背后一定有更深刻的长期性的原因。

  2010年以来,东北制药连年巨额亏损,员工士气低落,企业举步维艰。2012年开始,龙煤集团连续多年亏损。2016年3月12日,黑龙江省省长陆昊在北京主持召开龙煤集团脱困发展工作专题会议表示,由于多年历史积累问题,龙煤集团万吨采煤用工是全国平均水平的3倍,导致人员富余和分布不合理,企业严重亏损导致现金流消耗,拖欠职工工资、税收和企业应上缴的各类保险,不少职工生活遇到困难。此外,2016年,东北特钢发生多起债券违约,并最终被破产重组。

  再从各省国企的总体情况来看,黑龙江由于地方国有企业中煤炭等资源企业资产占比较大,非煤企业比重较小,因而受煤炭等资源价格销售双下行影响较大。据《年鉴》数据,2013年,黑龙江全省地方国有企业实现营业收入1392亿元,较上年减少2.8%,实现利润总额-4266万元,较上年减少32.6亿元,减幅为100.5%。2014年,黑龙江地方国有企业营收和利润总额进一步下降。2015年,黑龙江地方国有企业较上年减亏21亿元,减亏幅度为53.8%,但利润总额仍为-18亿元。2013-2015年,黑龙江国有企业保值增值率也连续三年低于100%,且呈现持续下滑趋势,分别为99.7%、98.9%、98.07%。

  与黑龙江类似,2013年,吉林省国资委出资企业受宏观经济下行、相关行业产能过剩,以及流动性紧张和要素价格上升等因素影响,生产经营异常困难。截至2013年底,13户全资及控股企业实现营业收入365.3亿元,同比下降7.8%,实现利润总额9.7亿元,同比下降37.8%,国有资本保值增值率为98.69%。2014年,情况略有好转,吉林省国资委13户全资及控股企业虽然营收再次下降9.4%,但实现利润15.2亿元,增利5.5亿元,国有资本保值增值率提升为103.9%。不过,2015年,13户全资及控股企业再次出现营收和利润双双下降,其中营收下降5.1%,利润则由上年的15.2亿元,下降为-34.6亿元,国有资本保值增值率也降为98.4%。

  与黑龙江、吉林的情况略有不同,2013-2014年,辽宁国有资本保值增值率均在100%以上,分别为101.1%和100.5%。不过,2015年,辽宁国有资本保值增值率亦降为98.6%。

  中央企业对于东北的国有经济乃至地方经济,具有举足轻重的作用。以吉林省为例,据《2016吉林统计年鉴》数据,2015年,吉林省规模以上工业企业中,地方国有企业44家,产值153.8亿,中央企业22家,产值3784.7亿,地方国企的产值仅为中央企业产值的4%。

  辽宁规模以上工业企业中,央企产值所占比重也较高。据《2016辽宁统计年鉴》数据,2015年,辽宁规模以上工业企业中,地方国有企业85家,产值172.11亿元,中央企业28家,产值660.25亿元,地方国有企业产值为中央企业产值的26.1%。

  黑龙江规模以上工业企业中,央企产值和地方国企产值的比例,并未像吉林、辽宁一样悬殊,不过,据《2016黑龙江统计年鉴》,2012年以来,黑龙江规模以上工业企业中,央企产值始终高于地方国企产值。2015年,黑龙江规模以上工业企业中,地方国企产值为243.5亿元,央企产值为300.7亿元,前者为后者的81.0%。

  辽宁省社科院副院长梁启东指出,东北三省其实是央企大省。“东北央企的特点是数量多、领域广、块头大、投资多。可谓是无处不在,地位举足轻重。”

  不过,2013年以来,部分在东北的央企也遭遇了挑战。哈电集团和中国一重均为总部在黑龙江的央企。2013年,哈电集团营收为241亿元,较上年下降21.5%,利润总额19亿元,较上年下降44.44%,国有资本保值增值率为105.37,较上年减少2.23个百分点。2014年,哈电集团虽然规模指标回升,营收增长11.1%,为267.5亿元,但效益指标大幅回落,利润总额为0.4亿元,较上年下降95.6%。国有资本保值增值率也降为97.9%,比上年减少7.5个百分点。

  2014年,中国一重出现营收和利润双双下降,其中营收73.20亿元,同比下降12.53%,净利润-1.52亿元,同比下降547.06%,国有资本保值增值率为98.84,比上年减少1.33个百分点。2015年,中国一重营收进一步下降,为50.12亿元,同比减少31.53%,亏损则从2014年的1.52亿元,扩大到17.20亿元。

  一汽集团为总部在吉林的央企。2015年,吉林规模以上工业主营业务收入为22321.96亿元,而一汽集团2015年的营收为3950.0亿元,占比高达17.7%,在吉林经济中的地位可见一斑。2013-2014年,一汽集团的营收和利润均处于增长态势,国有资本保值增值率也分别为118%和123.2%。不过,2015年,一汽集团相关经济指标出现下滑,其中营收为3950.0亿元,同比下降20.1%,利润总额为450亿元,同比下降25.9%,净利润348.0亿元,同比下降22%。

  梁启东援引数据指出,2013年东北地区国有大中型企业资产规模占规模以上工业企业总资产的51.6%,但其主营业务收入和利润仅分别占32%和30.7%,资产规模与市场控制规模和利润水平明显不匹配。

  值得注意的是,与东北经济类似,东北地区的国有企业,不仅在近年来的发展中遭遇了挑战,从长期来看,亦呈现出被东部地区省份拉大差距,和被中部、西部省份逐渐赶超。

  东北三省中,国有资产规模最大的是辽宁。据《年鉴》数据,2003年,辽宁国有资产总额为5184.4亿元,同年,山东为7490.7亿元,广东为10379.7亿元,陕西为2401.2亿元,四川为3521.4亿元。辽宁低于山东、广东,高于陕西、四川。

  2015年,辽宁国有企业资产总额为12898.0亿元,同年,山东为32947.9亿元,广东为61168.4亿元,四川为33737.7亿元,陕西为20464.7亿元。辽宁不仅与山东、广东的差距进一步拉大,而且被四川、陕西赶超。

  从各省的国有控股工业企业主营业务收入来看,据国家统计局数据,1999年,辽宁国有控股工业企业主营业务收入为2343.62亿元,同年,山东为3796.59亿元,比辽宁高62.0%,广东为3153.04亿元,比辽宁高34.5%。2013年,辽宁国有控股工业企业主营业务收入为12256.8亿元,同年,山东为22140.91亿元,比辽宁高80.6%,广东为17097.7亿元,比辽宁高39.5%,呈现出差距越来越大的态势。

  再以中部和西部的省份为例。1999年,安徽国有控股工业企业主营业务收入为1006.99亿元,小于黑、吉、辽三省。不过,到2003年时,安徽已超过吉林、黑龙江,2016年超越辽宁。

  1999年,陕西国有控股工业企业主营业务收入为738.34亿元,不仅明显小于辽宁,也小于吉林、黑龙江。不过,到2006年时,陕西超越吉林,2009年,陕西超越黑龙江,2015年,陕西则超越辽宁,从而全面超越了东三省。

  从效益指标看,2000年到2016年这16年间,东北三省的国有控股工业企业亏损率始终高于山东省,2001年以来,高于湖北、四川,2004以来,则高于广东。2000-2006年,陕西的国有控股工业企业亏损率一直高于东北三省,2006年时,陕西亏损率一度达到44.65%,同年,辽宁为34.21%,吉林为38.94%,黑龙江为37.52%。不过,此后陕西的亏损率持续下降,2010年之后,陕西的亏损率持续低于东北三省。

  上世纪50年代,东北拥有25%以上的工业产值,43%的铁路里程,及“一五”期间30%以上重点建设项目。然而,今天的东北,却面临着经济“失速”和国企困局,且在全国经济和国企格局中日益边缘化,东北究竟怎么了?

  这还要从上世纪90年代初的“东北现象”说起。东北师范大学城市与环境科学学院教授丁四保的研究指出

  “ 从上世纪80年代开始,东北地区发展的多个条件就发生了根本性变化,从曾经的优势转变成了劣势。

  第一,东北部分矿产资源在长期开采中走向枯竭,森林资源的过度开采使其生长量小于采伐量,以自然资源开采为主导产业的众多城市和地区遇到危机,且没有受到应有的重视,最终酿成大面积的和难以解决的“资源枯竭地区”问题。

  第二,在产业结构高级化进程中,拥有丰富资金、技术和信息等“主导资源”的地区可以通过“贸易”获得足够自然资源的供给,自然资源的禀赋对于一个地区来说只是一种依附性资源,东北地区的以自然资源为主的禀赋成为一种过时的资源构成。

  其次,地区地理位置的性质发生了变化。丁四保指出,改革开放以来,东南沿海地区相对于东亚和世界经济发展的地理格局,地理位置的优越性越来越明显,而地处东北亚的东北地区,已不再可能依靠俄罗斯、蒙古、朝鲜的国际关系获得足够的“开放推动”。

  第三,我国经济体制的转换,使得东北地区赖以成长的制度环境发生了根本性变化,并且需要比其他地区承受更多的转换成本。丁四保指出,计划经济为东北地区留下了特别多的国有大中型企业,东北地区为建立现代企业和制度要付出比其他地区多得多的成本。另外,当南方各个地区开始全面发展多种所有制的工业经济的时候,东北地区的国有企业由于国内的卖方市场并没有结束而受到国家计划的要求和相应保护,而当国家完全取消计划和保护时,东北地区的企业面临的是一个全面的买方市场,企业必须付出更艰辛的努力才能适应这个市场。

  由于上述发展的不利因素在东北地区更为集中、严重和复杂,因此,从上世纪90年代至今,虽然东北历经改革、脱困和振兴,但发展的不利因素始终未能彻底解决,并最终演变成了东北的经济和国有企业在全国相对地位逐渐边缘化,被东部地区拉大差距,被中部、西部省份赶超的局面。

  对于东北经济需要解决的长期问题,李凯的概括是:靠投资拉动的增长方式向消费、投资、出口均衡增长方式转变的问题,以重化工业为主的产业结构向轻、重工业和服务业均衡结构调整的问题,以国有企业为主的市场主体向国有、民营均衡市场主体转变的问题,对外开放与产业结构调整和民营经济发展结合不利的问题,及政府自身治理及其对营商环境的影响问题等。

  《意见》也指出,(东北)市场化程度不高,国有企业活力仍然不足,民营经济发展不充分;科技与经济发展融合不够,偏资源型、传统型、重化工型的产业结构和产品结构不适应市场变化,新兴产业发展偏慢;资源枯竭、产业衰退、结构单一地区(城市)转型面临较多困难,社会保障和民生压力较大;思想观念不够解放,基层地方党委和政府对经济发展新常态的适应引领能力有待进一步加强。

  在市场化发展方面,记者对东北三省及其他省份规模以上工业企业营收中国企所占比例进行了统计。统计显示,从2003年到2013年,各省国有控股工业企业主营业务收入的占比均呈现下降趋势,私企则呈现上升趋势。东北三省中,辽宁幅度最大,国有控股工业企业主营业务收入占比从61.3%下降为23.78%,私营工业企业则从8.38%上升到46.38%。吉林从2003年的78.57%降为38.39%,黑龙江从2003年的80.76%降为2013年的48.96%。相比之下,2013年,山东国有控股工业企业主营业务收入的占比为23.09%,广东为21.87%。

  再从2017年中国民企500强来看,广东上榜60家,排名第3,山东上榜57家,排名第4,辽宁上榜6家,排名第16,吉林、黑龙江上榜2家,仅高于广西壮族自治区。

  此外,中国改革基金会国民经济研究所副所长王小鲁等发布的《中国市场化八年进程报告》,对各省市场化指数进行了评分和排名。报告显示,2014年,辽宁市场化指数排名第12位,吉林第18位,黑龙江第20位,辽宁、吉林较2008年均呈下降趋势,黑龙江持平。

  资源禀赋方面,2008、2009、2011年,国家分三批确定了69个资源枯竭型城市(县、区),其中,黑龙江为11个,全国居首,辽宁、吉林分别为7个,次于内蒙古,并列第3。

  产业结构方面,李凯将东北的产业结构与全国产业结构演进特征进行了比较,发现东北地区产业结构长期以来表现出与全国整体产业结构变化相偏离的趋势。第一,东北支柱产业与全国支柱产业整体结构的偏离。以全国规模排名前8的行业为例,其中计算机、通讯和电子设备制造业,电器机械及器材制造业按规模排名分别为第一和第五,也是规模第一和第三的消费品制造业。东北地区在这两个产业中所占比重仅为1.19%和4.04%,相比较而言,广东为31.3%和17.67%,江苏为20.34%和23.07%。东北产业结构与全国产业结构的演进特征形成鲜明对比。

  第二是东北地区支柱产业内部结构的偏离。李凯指出,东北地区支柱产业中,重工业行业占据主导地位,工业产品生产占据主导地位。其主要产业包括汽车,黑色金属冶炼及压延加工业,石油加工、炼焦及核燃料加工业,非金属矿物制品业,化学原料及化学制品制造业,通用设备制造业等,除汽车之外缺少大规模消费品生产行业。

  第三,东北比较优势产业的偏离。李凯指出,东北地区的比较优势产业大多为传统产业,其中工业能源与原材料产业优势最大。但从全国范围来看,东北地区的比较优势产业排名靠后,市场规模相对较小,东北地区开采辅助活动占全国比例为30.46%,但其市场规模仅为2099亿元,居于38位,行业排名靠后。

  第四是高技术产业结构的偏离。李凯指出,东北地区的高技术企业数仅占全国高技术企业数的5%左右,且呈下降趋势。在高技术领域,也表现出其结构的偏离现象,例如东北地区航空航天制造业所占全国比例较大,为13.36%,但航空航天制造业的整体市场规模较小,仅有3028亿元。而电子通信制造业的市场规模是其22倍,东北在其中所占比例很小,甚至可以忽略。

  李凯指出,东北经济的上述问题,在很大程度上是交织在一起的,因而解决起来更为复杂和困难。比如,东北的产业结构以重工业、工业品为主,就更适合国有经济来发展,民营经济因此发展缓慢。同时,这些产业所生产的产品,对外程度相对较差,出口较少,因此,东北地区的外向型经济发展程度就比较低。

  而2013年以来东北出现的经济下行压力增大,部分行业和企业生产经营困难,是长期以来未能彻底解决的体制机制、产业结构、经济结构问题,在经济新常态下的进一步暴露和体现。

  对于上述“痼疾”,中国社科院工业经济研究所所长黄群慧指出,东北三省需要认真分析本省在产业结构、体制机制方面存在的具体短板,因地制宜,精准施策。

  对于辽宁省而言,推进产业结构调整的关键应是防范制造业快速衰退风险,在装备制造业转型升级上求得突破。

  对于黑龙江省而言,推进产业结构调整的关键应是努力破除“资源诅咒”,进一步推进工业化进程。

  对于吉林省而言,推进产业结构调整的关键应是改变经济结构双重“一柱擎天”问题,加快建设现代产业体系。

  李凯强调,关于东北振兴,过去是按照国家产业布局的视角制定东北的产业政策,现在则应该着眼于区域振兴的目标,研究和制定区域政策下的产业政策。“东北的产业政策,不只是中央各部委要考虑,东北自己也要考虑,不要只是机械地执行中央的产业政策,而应该在全面振兴的视角下,将国家层面的产业布局,和东北地区的产业政策做好平衡。”

  具体策略方面,李凯分析认为,从东北当前的产业结构来看,偏向于重工业,轻工业较小;轻工业中,高科技产品和消费品也较少。而改革开放以来中国发展起来的许多成熟产业,如手机、电脑等高技术领域的成熟产业,家电等消费品中的成熟产业,东北在很大程度上是缺位的。

  “ 这个问题非常重要,产业结构会影响到就业结构,影响到一个地区的人才结构和人口结构,也影响到地区的活力,影响到创新创业,是个核心问题。而倡导发展轻工业和消费品产业,对东北的中小型城市和县域经济,是非常有利的。这不仅可以改变东北的产业结构,也可以改善东北经济的区域结构。

  因此,在李凯看来,东北地区应该形成以重化工业为特色,兼顾轻工业和消费品工业的产业结构,在相对均衡的产业结构基础上,找到传统产业转型升级和新兴产业发展的突破口,为东北老工业基地找到未来发展支撑。

  国务院发展研究中心副研究员贾珅则强调,不应把所有问题都归咎于体制机制、发展环境等因素,必须深刻分析和反思政策操作层面的失误和不足。

  “ 三省近年经济发展出现问题,绝不单纯是体制原因造成的,政策操作层面责任不能回避。上一轮东北振兴战略实施过程中,一些地方如果能够把中央给予的政策、资源支持有效用于增强区域发展能力,做强实体经济,而不是去搞房地产等短期项目,不至于陷入今天的发展困境。新一轮振兴东北政策要发挥更加有效的作用,政策执行层面的问题也需要研究清楚。

  鉴于国有企业在东北地区经济中的地位和比重,及在技术、产品、人才方面的实力和优势,在东北振兴过程中,国企改革无疑是“重头戏”。《意见》也指出,深化国有企业改革,完善国有企业治理模式和经营机制,真正确立企业市场主体地位,解决好历史遗留问题,切实增强企业内在活力、市场竞争力和发展引领力,使其成为东北老工业基地振兴的重要支撑力量。

  2017年10月,国务院办公厅又印发了《加快推进东北地区国有企业改革专项工作方案》。今年4月,国资委主任肖亚庆在黑龙江调研时指出,该方案是党的十八以来出台的第一个区域性国企改革专项文件,充分体现了党中央、国务院对东北地区国企改革的高度重视,国务院国资委正在积极推动落实《东北方案》各项任务,要以此为契机,着力在结构调整、转型升级、扩大对外开发、转换企业经营机制、集聚人才和弘扬企业家精神,以及解决企业历史遗留问题上下功夫,尽快在国有企业改革的重点领域、关键环节上取得突破。

  “要扑下身子抓落实,进一步增强改革的针对性,充分发挥企业推动改革的积极性,积极发挥中央企业引领带动作用,坚定不移全面从严加强党的建设,坚决打赢东北国有企业改革攻坚战。”肖亚庆说。

  今年1月,国家发改委政策研究室主任兼新闻发言人严鹏程表示,将推动落实《加快推进东北地区国有企业改革专项工作方案》,开展国有企业综合改革试点和混合所有制改革试点,推进重点国有企业改革脱困,研究推动若干重大企业联合重组。

  “ 东北国企的改革,现在推进力度还是很大的,尤其在内部经营机制上的改革推进比较快,比如鞍钢、一重、东北制药等企业,干部能上能下、收入能增能减、职工能进能出的机制正在逐步形成,这是十分不容易的,去年许多东北企业扭亏为盈,经营状况持续向好。

  通过全面加大市场开拓力度,有效调整业务结构,从2016年开始,东北制药生产经营逆势反转,当年缴纳税金2.65亿元,同比增长70%,实现利润2400万元,比上年减亏增盈4亿多元。2017年,公司全年汇总实现销售收入64.3亿元,同比增长16%;缴纳税金3.54亿元,同比增长33.6%;实现经营利润1.08亿元,同比增长3倍以上;出口创汇1.56亿美元,同比增长35.5%;公司总资产上升到106亿元,各项指标均创2013年以来最好水平。

  辽宁国有企业的整体情况亦出现企稳回升。据辽宁国资委数据,2017年纳入省国资委财务快报统计口径的180家重点企业累计实现营业收入4033亿元,同比增长8.8%,实现利润总额173.7亿元,同比增利91.6亿元。其中,省属企业实现了收入利润“双快”增长,累计实现营业收入2536.3亿元,同比增长12.3%,实现利润总额139.6亿元,同比增长67.6%,亏损面下降至8.3%。

  央企方面,2016年以来,在以三项制度改革为突破口的带动下,中国一重深化内部市场化改革,创新体制机制,打响了扭亏脱困攻坚战,干部员工精神面貌焕然一新,当年随即扭转了连续24个月的亏损局面。2017年,中国一重营业收入同比增长221.27%,创历史最好水平;利润总额同比增利55.82亿元。2018年上半年,中国一重营业收入、利润总额等主要指标同比大幅增长,实现“上半年双过半“阶段性目标。哈电集团亦积极改革、加强创新,实现了企业生产经营稳中有进,2017年实现营业收入340亿元,创历史新高。

  不过,正如国资委主任肖亚庆所说,东北的国企改革不会一蹴而就,有市场和行业的周期,和结构调整的过程。2017年3月,肖亚庆在辽宁调研时强调,东北振兴,国有企业任务依然艰巨,还有很多工作要做。要继续深入学习、贯彻落实习总书记的系列重要讲话精神,加大改革力度,激发内生活力,把发展势头保持下去。

  “ 国企改革不能停留在口头上,要线+N’文件体系已基本形成,下一步工作关键是抓落实,要坚持问题导向,实行“一企一策”,切实解决制约国企改革发展的突出问题。要牢牢树立市场意识,按照市场需求调整结构,抢抓机遇,突出比较优势,在实践中探索和创新,强激励、硬约束,不断激发活力、提高效率。

  近两年,东北国企改革发展整体呈现好的态势,涌现了一批以改革、创新、转型手段使企业重获新生,并助力东北振兴的企业典型。他们的经验是什么?《国资报告》记者选择了两家总部在东北的央企,一家地处东北的央企二级公司和一家东北地方国企进行了深入采访和剖析。和小新一起来看→

  老国企、地处东北、远离大城市、处于传统行业、连年亏损、历史包袱沉重……如果一家企业被贴上这些标签,相信许多人会觉得,这家企业没前途了。

  但是刘明忠不相信。2016年,他调任中国一重党委书记、董事长,经过深入调研后,他得出一个结论:“中国一重基础可用、干部可用、民心可用”。随后,在刘明忠的带领下,中国一重打响了一场扭亏攻坚战,真刀真枪地实施三项制度改革,积极推进内部市场化,当年大幅减亏,第二年就结束了连续24个月的亏损。这家曾被人认为没有希望的老国企,正焕发出全新的活力。

  中国一重是为数不多总部设在地级市(黑龙江省齐齐哈尔市)的中央企业,是新中国“一五”计划156个重点项目之一。作为传统重型装备制造企业,中国一重的经营状况和经济效益随着冶金、石化、煤炭等典型的强周期行业的兴衰而起伏。同时,企业处于齐齐哈尔富拉尔基区,几十年的计划经济给企业打下了深深的烙印。

  近年来,中国一重的发展陷入了困境。中国一重多位离退休干部向《国资报告》记者透露,2015年前后,大家都对企业的前途感到迷茫,有的退休员工家里三代人甚至四代人都在厂里工作,工厂的兴衰直接牵涉个人利益。“一重向何处去”成为很多人时刻挂在心上的问题。

  在一份内部材料中,一重人自我剖析称:干部职工习惯于计划经济思维,久而久之形成的落后观念一直在左右着大家行动,思想观念跟不上也不适应客观形势发展变化。市场主体意识薄弱、客户至上观念不强、服务理念不实、系统观念较差等问题普遍存在。

  习总书记在考察黑龙江时强调:东北发展,无论析困境之因,还是求振兴之道,都要从思想、思路层面破题。

  中国一重向何处去?2016年5月,刘明忠任中国一重党委书记、董事长后,第一时间在公司党委扩大会议上指出

  “ 我们之所以面临今天这样那样的问题,最主要的原因就是干部解放思想的程度不够,对企业发展的信心不足。当前最紧迫的是全体干部要进一步解放思想,坚决摒弃传统落后的思维观念。

  由此开始,中国一重围绕“改进作风、加强管理”“聚焦问题、解放思想”“加强党的领导、坚定理想信念,做强做优中国一重”等主题,在公司职能部门、二级单位及所属分厂、班组三个层次开展了解放思想大讨论系列活动,坚持以问题为导向,对标先进,迅速整改。

  大讨论活动使广大干部职工正视企业当前面临的经营困境,不仅从自身找原因、找差距,还从公司全局出发,为解决订单不足、成本偏高、质量不稳定、拖期交货、新产品开发进展缓慢等突出问题群策群力,推动各项工作取得成效,为后续深化改革打下了坚实的思想基础。

  解决思想问题之后,还要聚焦“人”的问题。中国一重选择了三项制度改革为切入口,解决干部能上能下,员工能进能出,收入能增能减的问题,实现人力资源的市场化改革,从而激发企业内生动力和活力。

  中国一重人力资源部总经理张百忠介绍,改革由最难的人事制度开始突破,而人事改革从干部开始突破。中国一重以瘦身健体为契机,由股份公司高管带头市场化选聘,并从总部职能部门到二级单位领导班子自上而下全体起立,竞聘上岗。

  改革过程中,中国一重邀请了国务院国资委、咨询公司和独立董事共同参与,市场化选聘了3名股份公司副总裁,打破了公司重要领导岗位一直以来由推荐选聘的惯例,为公司市场化用人起到了示范引领的作用。

  在对二级单位和总部职能部门领导班子进行市场化选聘过程中,中国一重逐渐形成了外部评委5人、内部评委2人的“5+2”公开竞聘评委模式,淘汰人员通过“退长还员”转任业务岗位、负责专项工作等多种措施,有95人退出领导职位竞聘到业务岗位。根据技能岗位操作相对独立、对外交流沟通较少等特点,由二级单位在其内部参照“5+2”的评委模式自行组织竞聘,同步实施,全面铺开,全公司共计8626人成功竞聘上岗。

  统计显示,通过这一场瘦身健体,中国一重总部19个职能部门压缩至13个,69个业务科室全部撤销,构建了“小总部、大业务”的基本格局。中层领导岗位人员由320人缩减至190人,近40%被淘汰。二级单位取消所属制造厂生产工段、行政办及生产管控中心109个,在岗职工由11203人减至8626人,下降比例达20.9%。职工平均年龄由41岁减至38岁,管理人员由14.5%减至6.5%,辅助生产工人由19.2%减至7.9%。

  对于没有竞聘成功的人员,中国一重采用了内退、培训等多种安置方式,整个安置过程不到一个月时间,退出原岗位员工全部平稳妥善办理离岗手续,至今无一起闹访上访事件发生。

  为确保企业发展后劲,中国一重全面启动“继任者计划”,将业绩表现突出的200名左右年轻优秀骨干人才纳入后备领导人员孵化池,明确在今后选拔领导人员时优先配备35岁、30岁左右有发展潜力的青年人才,坚持在公司脱困攻坚关键时期分批次送往专业机构进行系统脱产轮训,积极推向一线墩苗壮骨,丰富成长路径和基层经验。

  中国一重还探索以合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工制度,全面推行“两个合同”契约化管理,领导人员完不成目标收入60%、目标利润70%的自动解职,一般员工岗位职责不达标经两次培训上岗仍不合格的,解除岗位合同,同时解除劳动合同。截至目前已解除岗位聘用合同13人,解除劳动合同10人,构建了员工流动新秩序和市场化退出机制。

  在考核分配方面,中国一重实施“差异化薪酬”分配机制,建立完善与预算完成和绩效考核结果“双挂钩”的分配体系,改变了以往“大锅饭”的局面。目前,高级管理人员收入最高与最低差距超过了3倍;营销人员薪酬可上不封顶,根据经营业绩年人均增长近5万元;高科技研发人员建立了“基本薪酬+项目研发计提+成果转让计提”薪酬体系。

  中国一重还建立了营销人才、管理人才、技术人才、技能人才四大类职业发展通道,并制定了首席技术专家和首席技师等人才激励机制,2016年评选出首席技术专家5名,首席技能大师3名。在聘用期内首席技术专家每月享受5000元津贴、首席技能大师每月享受3000元津贴,拓展了技术人才、技能人才薪资晋升通道,使技术、技能人员中的优秀骨干可以享受比管理人员更高的待遇。

  为保证职工共享发展红利,中国一重首次将职工收入增长目标纳入公司“十三五”发展规划和年度发展目标中,建立了与确保、力争、创优指标相匹配的薪酬增长机制,广大职工投身改革发展的创新动力明显增强。2017年,公司顺利完成年度力争指标,职工收入人均增长9%。

  中国一重工会主席刘长韧表示,“推动‘三能’(即能上能下、能进能出、能增能减)不是最终目标,目的在于对干部责任和压力的传导,各个通道打通以后,干部员工干什么活都觉得自己有了期盼和前途。”调动员工的积极性、主动性、创造性,最根本的在于市场化改革,取得成绩以后,员工尝到了甜头,企业发生了变化,旧的体制再也回不去了。

  中国一重生产制造的AP1000整锻低压转子,是目前世界上最大的单体锻件,715吨钢水冶炼线吨

  与中国一重干部员工交谈,他们提到最多的一个词是一重人“精神面貌”变了。干部带好头,员工有干劲,上下一心抓生产、跑市场,千方百计提质增效,这些都直接带来企业效益的好转。

  中国一重重型装备事业部重型装备制造厂党总支书记张红光说,当年干部员工都憋着一股劲,所以不到半年企业面貌就改观了。张红光所在的重型装备制造厂主要生产冶金成套设备。改革推进到厂里的时候,重新定岗定编,68名管理人员竞聘21个岗位,最后有的去当了工人,有的内退。“最后没有竞聘上的人,有叫苦的,但没有喊冤的。”

  在此基础上重型装备制造厂开始分配制度改革,向高技能人员倾斜。这两年员工积极性高涨,从原来的“没活干”变成了“抢活干”。

  干活的人少了,为何产值还能不断攀升?这源于公司开展的内部模拟法人制度和全员创新。模拟法人将成本核算到每个岗位和部门,迫使企业千方百计降成本,找市场,树立全员市场意识。有了市场的倒逼,大家都想着办法创新工艺,提升效率。张红光透露,2016年重装厂完成营收不到2.6亿元,2017年增长到5.6亿元,2018年生产轧机和机架台数将再创新高。

  中国一重铸锻钢事业部总会计师周金波原来是集团公司资产财务部部长助理,在全员竞聘上岗中,资产财务部由原来的一正两副一助变成了一正一副,没有竞聘上岗的他成了资产财务部的业务高级经理。

  周金波表示,“全员竞聘淘汰了一大批不作为的人。通过公开公平公正的竞聘,没评上我心服口服。改革以后,机会无处不在,只要你有能力,公司就可以给平台。”随后,他通过自身苦练内功提升绩效,再次凭借公开招聘提拔为中层领导人员。

  和周金波一样许多在基层扎实历练,经受过磨炼、成绩突出的管理人员也有了更多机会施展才华。2017年公司有4名“80后”通过市场化选聘脱颖而出进入总部机关和二级单位领导班子,总数达到新提拔直管领导人员的四分之一。

  三项制度改革并非新鲜事物,改革开放以来,国有企业的三项制度改革就一直处于探索和实践中。刘长韧认为,这些年来很多企业也搞过三项制度改革,但最终并没有取得预期效果,“主要是很多企业在’‘最后一公里’时退步了,在利益调整面前没有下定决心真改革”。

  刘明忠表示,以市场化为核心的三项制度改革,正推动中国一重发生根本转变,目前所取得的成绩只是阶段性成果,中国一重的改革将继续前行。

  哈电集团是在原哈尔滨“三大动力厂”(哈尔滨锅炉厂、哈尔滨电机厂、哈尔滨汽轮机厂)基础上组建而成的我国最早的发电设备研制基地。近几年来,哈电集团面临的发展形势非常严峻。

  就是在这样的背景下,哈电集团积极改革、加强创新,实现了企业生产经营稳中有进,2017年实现营业收入340亿元,创历史新高。

  作为中国动力装备的发轫地,哈电集团走过了自力更生、引进消化、自主创新等不同阶段,在引领和带动我国发电设备制造水平、培育和提升核心技术能力的过程中发挥了不可替代的作用。

  当前,哈电集团已拥有核电、水电、煤电、气电、舰船动力装置、电气驱动装置、电站交钥匙工程等主导产品,其中水电产品约占国内大中型水电机组总装机容量的1/2,火电产品约占国内火电总装机容量的1/3,装备了海内外500余座电站,出口到亚洲、非洲、欧洲及美洲的50多个国家和地区。

  比如水电产业,直到上世纪90年代,哈电集团的世界影响力并不大。在当时举世瞩目的三峡工程中,哈电集团仅仅是一家寂寂无闻的分包商,但在引进消化吸收的过程中,哈电集团始终没有放弃自主创新。

  1998到2008年,哈电用了10年时间完成了以三峡水电站为代表70万千瓦级水电技术的攻关和设备研制;2008年到2013年,又用了5年时间完成了以向家坝水电站为代表的80万千瓦级水电技术的攻关和设备研制;2013年到2018年,又用了5年时间完成了以白鹤滩水电站为代表的100万千瓦等级水电技术的科研攻关。一个时段,一个台阶,哈电集团已经走进水电领域“无人区”。

  在三峡工程建设期间,哈电集团实现了两大技术突破:一方面是,开发的优质新型转轮,为机组带来良好的稳定性,攻克了规避水轮机高部分负荷压力脉动带的难题;另一方面是,全空冷技术的应用,打破了国外水电强国认为的全空冷水轮发电机极限出力为60万千瓦的设计壁垒,开创了大容量全空冷发电机运行的新纪元。

  一举成名之后,哈电陆续承揽了50多台巨型水轮发电机组制造合同,其装机容量相当于再造了两个新三峡。哈电集团成为全国巨型水轮发电机组的“领跑者”。

  从共和国第一台立式下硐水电机组的诞生,到世界最大单机容量白鹤滩水电站水电机组的研制;从引进消化吸收国外先进技术,到自主创新、登顶行业技术制高点。

  如今,哈电集团参与打造的“中国水电”名片已走出国门——先后承建了厄瓜多尔辛克雷水电站、几内亚苏阿皮蒂水电站、苏丹鲁美水电站、越南宣光水电站、巴基斯坦马兰Ⅲ水电站等多个水电站。哈电集团用一个个骄人的业绩,着力打造“中国水电”的“国家名片”

  核电产业方面,哈电集团积极承担高温气冷堆国家科技重大专项等课题,以AP1000示范工程、华龙一号示范工程、CAP1400国家重大专项等为依托,重大核心关键技术取得突破性进展。

  2016年,自主设计、制造的国家科技重大专项CAP1400主泵屏蔽电机样机成功交付发运,标志着哈电集团已完全掌握CAP系列主泵屏蔽电机制造、检验和试验的关键技术,100%实现制造国产化,成为国内唯一一家同时具备设计、制造核电轴封主泵和屏蔽主泵电机资质和能力的企业。

  2017年7月12日,由哈电集团承制的中国出口海外首堆“华龙一号”核电机组三台蒸汽发生器顺利完成出厂验收,成功发运。这三台蒸汽发生器实现了设计、制造全部国产化,具有完整自主知识产权,达到了三代核电先进技术水平。

  煤电产业方面,哈电集团创新驱动发展,攻克了二次再热技术,成为绿色中国煤电机组的典范,其排放量和热耗指标均达到世界先进水平,按照年运行5500小时计算,一台机组每年可减少二氧化碳排放27.5万吨,相当于约10个故宫面积的森林吸收的二氧化碳量;准东煤燃煤技术使新疆准格尔东部煤储量为中国电煤使用时间延长了100年,大容量褐煤燃烧技术、高效超超临界燃煤技术等等多项世界性难题,树起了清洁煤电标杆。

  面向未来,哈电集团提出,要强化技术创新体系建设,提高自主创新能力;要加快推进重大技术研发,推动技术升级和产品结构调整;加快试验能力建设,继续向科技创新要竞争力。

  新一轮国企改革,为哈电集团推进供给侧结构性改革,推动企业质量变革、效率变革、动力变革提供了契机。哈电集团积极响应,各级企业均成立了深化改革工作领导小组,层层落实主体责任,将改革落实情况纳入了企业班子成员年度和任期考核,作为重要的考核指标。

  “哈电集团的改革坚持方案先行、系统推进,以问题为导向、精准推进,积极稳妥、有序推进,取得了明显的改革成效”。哈电集团董事长斯泽夫表示。

  比如,2017年哈电集团加大竞争性选拔干部工作力度,全年共计启动20个岗位的公开招聘工作,占全年启动提拔程序岗位总数(43个岗位)的46.5%,吸引社会及集团内报名人员203人,进一步扩大了选人用人视野。

  同时,哈电集团健全工资与效益同向联动机制,坚持业绩导向原则,实施工资总额分类调控,收入分配向技术、管理、生产骨干倾斜。

  比如,哈电集团制定了科研专项奖励不计入工资总额基数管理办法。所属哈电电机、哈电汽轮机坚持绩效导向,完善主任师制度,向重要贡献的关键岗位、核心骨干倾斜。哈电锅炉探索实施管理处室工资总额整体承包和实施岗位等级工资制度。哈电动装、哈电重装、财务公司完善以薪酬分配体系,按照多劳多得为基本分配原则,向关键岗位和骨干人员倾斜,促进薪酬分配改革政策落实。

  在健全公司法人治理结构方面,哈电集团与国资委多次沟通协调,最终确定以哈电股份为主体建立规范董事会。2017年,哈电股份根据国资委提名增补2名独立非执行董事,并修订完善哈电股份公司《董事会工作条例》、《董事会专门委员会议事规则》等董事会工作制度,进一步明确了董事会职权范围、决策程序,使相关工作符合国资委要求。集团所属二级子企业中有2户子企业设立了董事会,董事会外部董事均占多数;其余二级子企业也进一步完善董事会结构,明确董事会(执行董事)职权,修订了公司章程;三级子企业均设立了董事会(执行董事)。

  作为国家首批混改试点企业,哈电集团严格按照国家发改委要求稳步推进各项工作。2017年4月,哈电集团混合所有制改革试点方案已获得国家发改委批复,按照国家发改委决策部署,积极推进与GE的合资合作。目前,哈电集团内部已经启动了合资公司筹备工作,成立了合资公司筹备组。目前,双方正在履行内部决策程序。

  作为地处东北的传统国企,哈电集团的历史负担沉重,“处僵治困”、三供一业移交和厂办大集体改革压力很大。不过,哈电集团迎难而上,不仅取得了明显的改革成效,还总结了相关的改革经验。

  比如,在处僵治困方面,截至2018年6月,4户僵尸企业完成2户,5户特困企业完成2户,累计完成人员安置7123人,计划完成率为110%。涉及到的佳电股份、哈电汽轮机、哈电动装均实现盈利,企业经营状况得到改善。

  “三供一业”移交方面,哈电集团从2012年开始动作,共移交主体企业8个,居民38123户,面积237万平方米,移交费用总额9.5亿元(其中企业自筹30%)。其中供水、供热和物业移交采取“先移交,后改造”方式,2012年即完成了移交工作。供电移交采取“先改造、后移交”的方式,于2015年6月完成。“三供一业”移交后,每年可减轻企业负担5600万元左右。

  哈电集团的厂办大集体改革共涉及88户企业、16,822人。截至目前,已实现了国务院国资委确定的厂办大集体改革工作目标。

  在工作中,哈电集团以政策法规为依据,与主管部门和当地政府密切配合,精心组织、稳妥推进,尤其是加强与相关居民、职工的正面沟通,让职工客观正确地认识改革、理解改革、拥护改革。

  比如,哈电集团所属哈电实业开发总公司拥有46户大集体企业。在召开职代会之前,主管副总经理带队逐一企业召开改革座谈会,面对面地与职工沟通,赢得了职工的理解,46户企业职代会一次通过了改革方案、职工安置方案、资产处置方案、债务处理方案。会后未发生一起职工群访事件。

  在哈电集团的改革过程中,始终重视党建工作,为改革保驾护航,确保航向不偏。

  哈电集团及所属13家需要修改章程的单位,全部完成党建进章程工作,在体制上保证党对企业的领导。严格执行“三重一大”相关制度,明确要求在董事会、经理层决策重大问题之前,首先召开集团党委常委会研究讨论,使党委常委会研究讨论成为集团决策重大事项的前置程序。

  哈电集团积极落实党委书记、董事长由一人担任的领导体制,深入推进“双向进入、交叉任职”,所属企业董事会、监事会、经理层中符合条件的党员,均按照有关规定进入党委会,有效保证了党组织选拔任用干部的意图在决策层、监督层、执行层得到充分体现,并根据实际配备专职党委副书记、纪委书记和纪检组长,进一步加强了党的力量,使党组织对企业的领导组织化、制度化、具体化。

  为推进干部交流工作,哈电集团党委决定对干部交流做出明确规定,修订管理办法,明确在同一岗位任职达9年的,一般情况下要进行交流;所属企业行政主要领导以及所属单位重要关键岗位,在同一岗位任职满9年的,原则上应进行交流;总会计师、纪委书记(纪检组长)在同一职位任职满6年的,一般应当交流,使干部交流工作制度化、常态化。

  哈电集团坚持将纪律与规矩挺在前面,持续巩固“不敢腐”震慑氛围。坚持无禁区、零容忍、全覆盖,聚焦关键少数、关键环节和重点领域,紧盯不收敛、不收手,问题线索反映集中、群众反映强烈,现在重要岗位且可能还要提拔使用的领导干部,综合运用监督执纪“四种形态”,持续加大执纪审查及问责力度,保持惩治腐败的高压态势,做到真管真严、敢管敢严、长管长严,持续强化不敢、知止氛围。

  作为关系国家安全和国民经济命脉的中央企业,哈电集团不断继承、发扬和扩大品牌优势,更好地服务和带动地方经济发展。2017年,哈电集团物资采购、外协外包总合同额187亿元,拥有地方供应商860余家,省内配套额45亿元,省内配套率24%,同比提高3%。

  比如,为加快产业结构调整,哈电集团投资13.9亿元实施汽轮机公司和动装公司能力建设项目,投资1.8亿元实施阀门公司高端阀门产品能力提升项目,投资1.4亿元在哈南工业新城建设哈电集团锅炉制造技术公司。

  哈电集团在哈尔滨市松北区成立中央研究院,打造人才和科技高地,围绕哈尔滨地区谋划转型升级。目前,已完成燃机研发等高端人才聚集,正在配合推进国家燃机重大专项,网上百家系统追杀,3D打印、智能制造及远程智能运维等正在逐步开展。

  哈电集团组建投资公司,重点就黑龙江省内有前景、有潜力、满足国家发展战略的企业和领域研究开展投资业务,加强与省外企业合资交流,吸引外部投资。目前已与GE公司、中油电能达成共识,以中油电能为主要投资方,拟在哈尔滨市建设燃机热电联产项目。

  同时,哈电集团认真贯彻落实省委省政府有关要求,承诺提供三年政策扶持,同等条件下优先考虑本地配套企业。

  为进一步服务和支持国家战略,哈电集团提出了“二次创业、再上一流、世界名企”的目标。按照规划,哈电集团要打造传统板块、新能源板块、国际板块、现代服务板块、海洋工程板块等五大板块。

  到“十三五”末,要实现利润12亿元,营业收入400亿元;到2050年,要努力将哈电集团打造成与GE公司并驾齐驱的世界级百年老店。

  诞生于我国第一个五年计划时期的中国石油吉林石化公司,堪称一家典型的东北国企。近70年的建厂史上,吉林石化生产了新中国第一桶染料、第一袋化肥、第一炉电石,被称为“新中国化工长子”。承接着辉煌的过往,吉林石化却也背上了历史包袱沉重。

  近年来,吉林石化瞄准短板改革图新,通过调结构、转方式、促升级、活机制等一系列举措强身健体,探索形成了具有鲜明吉化特色的转型升级之路。

  “国企绝不是亏损和包袱的代名词”,孙树祯说。经过多年的沉淀和积累,吉林石化2017年刷新建企以来经营业绩、成本费用、生产消耗等多项经济指标。全年实现主营业务收入586亿元、同比增加19%;炼化业务盈利50.8亿元、同比增加118%,实现税金137亿元、同比增加6.1%,效益一跃成为中国石油炼化板块之首。

  市场,总是处在动态变化过程中。在挑战和机遇中灵活调整、趋利避害,是企业迈步价值链顶端的关键。

  作为我国“一五”时期的第一个大型化学工业基地,吉林石化染料、化肥、电石“三大化”特色浓厚。为适应市场需求,自2001年以来,吉林石化先后淘汰落后煤化工装置98套,使“三大化”彻底退出历史舞台,并通过陆续实施千万吨炼油扩建、70万吨乙烯改造等项目,进退之间,稳步完成了从“煤化工”向“石油化工”的转型。

  尽管企业产业结构始终处于动态调整中,但相对于行业环境的剧烈变化,吉林石化转型升级脚步迈得不够大。

  近年来,我国炼油能力出现结构性过剩,电动汽车、天然气、生物质燃料替代总量不断上升,逐步挤占汽柴油市场,石油化工生产成本下降,疲软多年的化工市场盈利空间豁然打开……

  行业变化的种种迹象表明:吉林石化要充分发挥炼化一体化优势,立足基础,扬长避短。

  针对原油加工利润摊薄的现实,吉林石化主动压缩成品油产量,在质量提升和产品结构上大做文章:一方面,5年内完成3次汽柴油质量升级;一方面,增产98号汽油、航空煤油、低凝点柴油等高附加值油品;另一方面,增加乙烯产量,促进生产效益由炼油向化工延伸。

  针对国内化工产品大路货多、高端化和差别化产品少等实际,吉林石化坚持“改造存量、做优增量、提高质量”,把创效重心果断转移到化工业务上,推动炼油业务由“燃料型”向“化工型”发展,支撑化工业务向高端化发展。

  有针对性地对原油加工和炼化业务进行腾笼换鸟,确保了吉林石化的产品竞争力。然而,如何从全局出发,把每吨原油中各种物料“吃干榨尽”,实现效益最大化?吉林石化着手开始深挖整体装置创效潜能。

  2016年,吉林石化已停产3年的15万吨小乙烯装置经过检修,恢复开车。这一举动,令厂里员工疑惑不解。

  针对炼油化工业务结构不合理的问题,吉林石化提出“算总账”,从有效整合资源、实现资源优化配置上整体考虑现有装置生产,将有限的资源向创效大的装置倾斜,亏损或者创效少的装置是整体产业链不可或缺的一部分,在生产波动时起调峰和缓冲作用。

  小乙烯“重新上岗”,正是“算总账”的集中体现。其恢复开车后,能增产乙烯、丙烯,为下游多套“吃不饱”的创效装置增加原料供给,从而生产出更多的高附加值化工新产品。

  用一套老装置撬动下游多套开不满的创效装置,产生“以老带新,以新促老”的巨大良性效应,为2017年吉林石化创出历史性盈利水平做出了较大贡献,也成为化工产业链结构调整的一个典型范例。

  “管理出效益,从严管理出大效益,精细化管理出最大效益。”这条标语,在很多生产型企业中随处可见。但真正将此理论贯穿各个生产环节,却考量着管理者的智慧。

  精细化管理,首先是对人的管理。每一位员工,是构成企业肌体的最小细胞。但长期以来,吉林石化一些细胞因子在环境干扰下,常常是“瞅着别人划桨,自己却懒得动弹”。究其原因,企业管理还是不够精细。

  下定决心,吉林石化从绩效管理入手,厂区制定精细管理办法,为的就是扭转“干和不干一个样,干多干少一个样”的陈旧思维,激发员工活力。

  在乙烯厂厂长刘宏吉办公桌上,有三大本任务明细表摞成一摞,每年的生产任务细化为八千多项小任务落到人头,“小事干得漂亮,大事就能稳当。”

  以人为本的精细管理,为吉林石化带来了显著效益。面对企业运营管理这个庞大复杂的系统工程,精细管理的触角仍需在更广范围内延伸。

  在行业产能过剩和市场竞争不断加剧的情况下,吉林石化深刻认识到:脱离市场就是盲目低效甚至是无效的生产,必须围绕市场抓好精细生产和经营过程控制。

  为此,企业通过“预算计划、优化执行、对标分析、考核兑现”的闭环管理,做到用“计划平衡会”定目标、“生产经营运行会”落责任、“经济活动分析会”找差距、“业绩考核会”硬兑现,紧盯市场变化,天天算账,适时调优,实现生产调整与市场变化同步,生产量与销售量匹配,收入与贡献相当,提高了管理效率。

  通过“四会”闭环控制增效益,吉林石化物资采购公司很快尝到了精细管理的甜头。

  “十天一个定价周期,预测到原油要涨价,我们就多买一些,反之就少买些。通过打时间差、价格差,2016年首季度采购各类生产资料就节省6022.2万元,完成当年降采任务的三分之一以上。”物资采购公司业经理助理于连胜说。

  从细节里降成本,从精准中创效益。几年来,吉林石化坚持开展“周测算、月分析”以及指标、对标、专题“三个分析”,组织劳务费、修理费、财务费、废次品率等60余项专题分析及回头看,发现管理问题100多项,硬是抠减成本费用5亿元。

  精细管理抠出来的这部分真金白银,逐渐累积成“金山银山”。2017年,吉林石化1289项消耗指标中,有746项保持历史最好水平,同比节能降耗增效近亿元,而其摸索出的这一整套创新管理经验,为其他老工业企业提供了特色样本。

  结构性产能过剩,是中国石油和化工企业面临的严峻现实。跳出低端同质产品的竞争“红海”,吉林石化开始瞄准高端化工材料领域进军。

  ABS树脂作为一种高科技化工材料,在家用电器、汽车工业、办公设备中有着广泛的应用。为扩大市场份额,吉林石化在2012年、2013年陆续新建两套ABS装置,使ABS总产能扩大到58万吨,位列世界第五。

  产量大幅提升,质量却出现了瑕疵。在日趋白热化的市场竞争中,吉林石化一款曾被评为“中国名牌”的ABS产品,由于产品杂质多、色差大,达不到客户要求,不得不被迫退出高端白色家电市场,转而只能做家电背板、顶板,不能做面板。

  面对这一困境,吉林石化痛定思痛,在广泛调研、征求客户对ABS产品意见和建议的基础上,提出了产销研一体化的体制创新思路,集中产品生产、销售、研发各个环节人才、技术力量,开展ABS产品质量攻关。

  首先,吉林石化整合了科研人员,成立了ABS树脂研发中心,将研发中心定位为“为生产服务、为市场服务、为发展服务”。

  其次,举全公司之力开展质量攻关,公司每周组织一次攻关协调会,工厂每天晚上6点召开攻关例会。为了查找ABS产品中存在的黑点问题,ABS树脂研发中心开展了150多组模拟实验,获得实验数据3000多个。在此基础上,工厂经过1200多次工艺调优,实施22项技术改造,解决影响质量问题108项,终于消灭了黑点。

  之后,吉林石化又先后开展了ABS产品色差攻关、白度攻关、麻点攻关、凝聚攻关、高温抗氧化攻关等多项质量和技术攻关,使吉林石化ABS质量得到全面提升。

  再次,以市场为导向,研发中心主动参与市场开发,做产品推介报告,为用户提供技术服务。几年来,吉林石化走访ABS市场100多次,洽谈用户600多家,提供技术服务300多次,做产品推介报告50多场次。

  如今,吉林石化ABS产品已经重新打入格力、美的等白色家电高端市场,供不应求的销售局面,为企业创造了高额利润,吉林石化品牌形象得以重塑。

  几年前,国内高密度聚乙烯管材料主要依赖进口,比普通材料价格每吨高出3000元。为抢占高端市场,吉林石化顶着巨大压力,决定研发PE100级管材料。

  反应器结块导致生产停车,试生产12个月停车8次……重重难题使得研发过程异常艰辛。

  开弓没有回头箭,吉林石化从全公司抽调技术人员成立了攻关小组,对353个操作参数逐一对比,对产品指数、密度等15个指标分析达到3200余次,3年过后,生产装置终于实现了长周期稳定运行。

  如今,吉林石化“昆仑牌”高密度聚乙烯管材料占据国内近40%的市场份额,已经与进口产品价格持平,年产量从最初的几万吨上升到27万吨,实现了零库存、零投诉。

  创新不易,但吉林石化并没有就此止步。当前,吉林石化已将过去的千余种产品,调减到现在的百余种。为了确保剩下的百余种产品都有赢利空间,吉林石化连续开展“三十”创新攻关:“十大”科技瓶颈攻关、“十大”技改增效攻关、“十大”新产品开发攻关。

  吉林石化深谙这一道理:科技创新是企业逆境崛起的强劲引擎。孙树祯解释说,吉化炼油装置产能千万吨,员工却比其他新建的千万吨炼厂多一倍,“没有创新,没有新产品,就没有生存权利。”

  由于历史原因,吉林石化业务涵盖范围广,大而全,基层单位多,既有炼油、乙烯、合成树脂等大的生产厂,也有一些非主业的、依托吉林石化生产装置或者产品配套衍生出来的一些小企业。和许多老国企一样,这些伴生发展起来的企业或多或少存在市场机制不活、人员养尊处优、人浮于事的现象。

  为了让这些企业树立起市场意识、竞争意识,树立起亏损就不受尊重,亏损就没有尊严的意识,吉林石化的管理层下定了决心。

  2015年,时值新一轮深化国有企业改革号角吹响之际,吉林石化紧握改革契机,向自身僵化的体制机制发起了总攻。

  “为革除痼疾,在中国石油支持下,2015年,我们毅然拉开扩大基层经营自主权改革大幕,先后下放销售采购、人事管理、薪酬分配等五个方面的30项权力,同时为基层单位设定了经营利润考核指标。”吉林石化党委书记邱克说。

  在广泛调研基础上,自2015年以来,吉林石化先后分三批,在检测中心、物流中心、进出口公司、雾凇宾馆等9家单位实行了扩大经营自主权试点。

  在人员观念各异、文化背景多元的吉林石化检测中心,员工队伍中慵、懒、散、拖现象比较严重。针对这种现象,检测中心抓住改革试点有力契机,推出了被称作“工效卡”的全员工效与薪酬挂钩办法,实现了干多干少不一样,激励广大员工争着抢着找活儿干。

  检测中心有一个罐车站,以前奖金发下来,用人数一除,大家每个人奖金一分不差。推行“工效卡”后,监测中心实行“单车挂奖”,每人多检一台车能多挣50元,以前员工下午出差头一天就不来上班,现在下午出差上午都来找点活干。

  通过建立“工效卡”,大到一项技术攻关,小到搬一个桶,都被量化为奖金,记录在案,员工们跑市场、揽任务的积极性被充分调动。57元,是检测中心最小的一张外包业务发票。

  放权放出了活力,提升了效益。改革前,检测中心每年公司补贴3500万元。2016年,检测中心检测工作量同比增加了10.47%,电气维修工作量同比增加了76.19%,科研推广工作量增加了41.96%。检测中心各车间奖金最大差异达1.33倍,员工间月工效奖最大差距达9倍,个人奖金全年增幅最高达72%。检测中心累计创造效益1500余万元,一举甩掉亏损的帽子。

  检测中心改革成效在全公司产生了巨大的示范效应。吉林石化从拉大收入差距入手,建立了以效益奖、增效奖、安全奖为核心,以专项奖、兑现奖、总经理嘉奖为重点的“3+3”奖励分配体系,同时通过“三倾斜一接轨”,即不断深化奖金分配向贡献大的生产单位倾斜、向生产一线倾斜、向关键岗位倾斜,后勤服务等易替代岗位劳动力向市场价位接轨的分配政策,调动了广大员工的工作积极性。

  经过两年多试点,9家试点单位从2015年5家亏损到2017年全部实现盈利,共实现利润4881万元。

  随着改革向纵深推进,吉林石化卸下沉重的历史包袱,因企施策,关停“僵尸”集体企业26户,吊销31户,对能正常运行的进行重组整合,成立吉林石化北方化学工业公司作为集体企业资产管理平台。吉林石化结合集体企业实际,制定了集体企业改革指导意见,通过资本运作、全面规范管理、一体化管理,实现了产权清晰、人员身份清晰、发展方向清晰的改革目标。2017年,吉化集体企业收入增加至32.7亿元,实现利润1.07亿元,创出历史最佳经营业绩。

  艰难蜕变中,有着近70年历史沉淀的吉林石化,延续了国有企业振兴发展的改革活力。争当改革排头兵,吉林石化对于助力东北振兴交出了一份满意答卷。

  东北制药诞生于1946年,作为新中国最早的化学制药基地,东北制药曾援建了全国19个省市的52家医药企业,向外输送干部1300多人,被誉为我国民族制药工业的摇篮。

  进入市场经济后,东北制药发展几经波折。为此,沈阳市委、市政府于2013年初果断调整了公司领导班子。新班子履新后,带领万名员工直面挑战、深化改革,努力改变传统的思想观念和落后的经营管理模式,提升企业活力和竞争力。

  从2016年开始,东北制药生产经营逆势反转,当年缴纳税金2.65亿元,同比增长70%,实现利润2400万元,比上年减亏增盈4亿多元。2017年,公司全年汇总实现销售收入64.3亿元,同比增长16%;缴纳税金3.54亿元,同比增长33.6%;实现经营利润1.08亿元,同比增长3倍以上;出口创汇1.56亿美元,同比增长35.5%;公司总资产上升到106亿元,各项指标均创2013年以来最好水平。

  龙头怎么甩,龙尾怎么摆。对于企业而言,领导班子的素质和水平,直接影响着企业改革发展的成效。因此,东北制药的改革脱困,首先是加强领导班子建设,把“龙头”抬起来。

  按照习总书记“当干部就要干字当头”的要求,东北制药鲜明提出领导班子要以“活着干点儿啥、死了留点儿啥”的精神状态和人生追求来谋划和推动工作。通过严格的民主生活会、党内谈心等多种形式,东北制药深刻排查班子中存在的有权任性、为官不为、自由散漫、小团体利益等一系列突出问题,以严肃的批评和自我批评,有力的组织和制度完善加以解决,让班子成员的思想状态真正凝聚到党中央、省市要求和企业自身改革实践上来,形成共同推动企业发展的坚强意志。

  与此同时,东北制药大力倡导“鼓励创新、宽容失败”的工作导向,对各级干部允许“走路摔跟头”,但决不允许“怕摔跟头不走路”。为此,东北制药出台了中高管尽责担当六条戒令,明确提出:用人公平公正,不说假话,不造假数;不接受下级宴请,不刻意讨好上级;反对文山会海,繁文缛节,务求5分钟内说清一个重大问题,500字内写明一个重大事项等一系列工作要求。东北制药坚决整治“看领导眼神儿、盯领导脚跟儿”“打太极拳、走太空步”等错误思维、行为方式。在落实责任,完善制度,反向追责处理中,全面解决了高管兼职问题,对工作不力、违规的干部大力度调整,四年来,调整高管责任分工累计8人次,高管免职2人,调整中层干部50人次,基本形成了实事求是、大道至简、真抓实干的工作作风。

  此外,东北制药还把提升学习能力、突破实践能力摆在突出位置。坚持放开视野、打开心胸,深入推进党委中心组、专家讲座、专题调研各种学习,全球寻找行业内外优秀标杆,实施对标管理。东北制药要求各级干部“在战争中学习战争”,真正把“以客户为中心”的市场导向和市场化、契约化的现代经营管理理念注入企业生产经营全过程。

  一些国有企业在发展过程中,因为历史遗留问题,及企业盲目扩张等问题,造成管理层级过多,不仅会导致企业机构臃肿、管理效率低下、管理成本增加,也直接影响了企业的竞争力。

  在长期的发展过程中,东北制药也逐渐累积了这样的问题。因此,东北制药改革的第二刀,就是大幅度压缩管理层级,让市场反应快起来。

  具体做法上,东北制药首先是调整总部平台。经过分步调整,东北制药把集团公司、股份公司和传统工厂三级管理体系“合三为一”,让公司总部真正成为战略、网上百家系统追杀研发、投资、财务、人力资源管控中心,作战单元(分、子公司)成为市场主体。

  其次是改造营销体系,打造“总部抓总、分线提升、销区主战”模式。东北制药将制剂营销总公司裂变为25个省区平台分公司,成为业务展开和干部成长的主阵地。2016年,制剂业务迅猛增长,全年盈利近2亿元。国际营销总公司裂变为美、欧、日和国际贸易、制剂出口5个独立分公司,有力推动公司品牌进军国际市场。2017年原料药国际国内市场统筹策划,加快发。

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